NEUROLIDERAZGO

Es indiscutible que nuestras vidas han cambiado sustancialmente con los últimos avances de la tecnología. El uso de Internet ha permitido que mucha gente se haga oír. Solo basta con mirar en YouTube; hay más gente haciendo vídeos que en ningún otro periodo de la historia. Uno puede localizar a amigos que no ha visto en años a través de Facebook. Hay personas que siguen a otras con Twitter, toman notas en conferencias que inmediatamente circulan a otros que están a kilómetros de distancia. Los de la Generación Y disfrutan contando detalles de su vida privada que jamás se les hubiera ocurrido contar a los de generaciones anteriores. 

Un nuevo tipo de liderazgo esta surgiendo: cualquiera que tenga algo que decir y sepa como comunicarlo puede desarrollar un grupo de seguidores de la noche a la mañana, -según el guru Seth Godin, autor del libro “Tribes”. 

La tecnología tambien ha avanzado en el campo de la ciencia, permitiéndonos medir que sucede en nuestros cerebros cuando enfrentamos diferentes situaciones, cosa que hubiera sido imposible años atrás. 

Las técnicas de análisis de imágenes han permitido comprobar un conjunto de supuestos. Por ejemplo, que es lo que sucede en nuestros cerebros cuando “ventilamos” nuestras emociones. O cual es la reacción que recibiremos de nuestros seguidores si creamos un ambiente de incertidumbre. 

Estos son algunos de los aportes de la neurociencia, disciplina que estudia el cerebro para explicar el comportamiento humano. La neurociencia se ha puesto muy de moda, particularmente porque brinda el tipo de información que satisface la parte de nuestro cerebro que es lógica, lineal y objetiva. En los últimos 20 años, el progreso en este campo ha sido exponencial. 

Esta información ha sido capturada por un grupo de expertos en el arte de liderar, quienes han creado el concepto del Neuroliderazgo, es decir, la aplicacion de la neurociencia al liderazgo y a la conducción de organizaciones. El principal foco de esta disciplina es explicar como la gente toma decisiones, resuelve problemás, maneja el cambio, colabora con otros más eficientemente y maneja sus emociones en forma acertada. Quienes esten a cargo de organizaciones, de grupos de personas y de equipos de trabajo no pueden ignorar estos descubrimientos. Comprender nuestras reacciones y las de las personas que interactúan con nosotros es una condición sine qua non para dirigir los recursos y la energía humana de una manera exitosa. 

REACCIONES CEREBRALES 

Rammler y Brache en el libro “Como mejorar el rendimiento en la empresa” afirman que la mayoría de los directores de empresa simplemente no saben ni comprenden cuales son las variables que influyen en la actividad y rendimiento de los trabajadores y de la empresa. Conocen muy poco los motivadores que deberían estar activando para movilizar la energía humana dentro de la organización. 

Recientes investigaciones llevadas a cabo por dos especialistas en el campo de la neurociencia social, Lieberman y Eisenberg, de la Universidad de California, explican que nuestros cerebros reaccionan de forma similar cuando recibimos reconocimiento social que cuando recibimos una recompensa monetaria. Según estas investigaciones, el cerebro se comporta siguiendo dos principios fundamentales: 

1) Maximizar lo que nos hace sentir bien 2) Minimizar o evitar lo que nos amenaza 

Aparentemente, los circuitos cerebrales que utilizamos en la experiencia social son prácticamente los mismos que los que utilizamos para nuestra sobrevivencia. De la utilización de este circuito cerebral sería evitar pedirle un aumento de sueldo al jefe cuando sabemos que está teniendo un día pésimo. 

Conocer estos motivadores que activan los circuitos de amenaza o recompensa nos permitirá diseñar intervenciones más adecuadas para mejorar la productividad de nuestros equipos de trabajo. 

AUMENTAR EL ESTATUS 

El consultor australiano David Rock menciona cinco motivadores que podemos tener en cuenta para activar o desactivar estas conexiones cerebrales. Estas motivadores son de gran relevancia en el ámbito empresarial y saberlos manejar es imperativo para cualquiera que desee destacarse como un líder efectivo. 

El primero de ellos es el estatus. El estatus puede definirse como la posición social que una persona ocupa –o piensa que ocupa- dentro de un grupo. En otras palabras es cuanta importancia una persona se atribuye a sí misma en relación a los demás. 

Como líderes en una organización, la elección está en nuestras manos: podemos aumentar o disminuir el “estatus” de los que interactúan con nosotros. No cabe la menor duda de que los líderes más apreciados son aquellos que hacen sentir “especiales” a sus seguidores. 

Hacer esto no require un gran esfuerzo, como muchos creen. Sin embargo, no todos los que están en posiciones de liderazgo comprenden este concepto. Tener la habilidad de hacer sentir a alguien “especial” o “importante” genera en el individuo un sentimiento de compromiso, de pertenencia y de orgullo. El seguidor sentirá que quiere contribuir más, caminar ese kilómetro extra por su líder, su equipo o su organización. 

Segun la organización Gallup, que ha encuestado más de un millón y medio de empleados en todo el mundo sobre la implicación, afirma que solamente el 29% de los empleados de una empresa están comprometidos. Estos datos se repiten a nivel global e independientemente de la cultura, tipo de empresa o unidad de negocio. 

Basado en ello, imagino que cualquier información que nos aporte ideas para lograr un mayor compromiso y un mayor desempeño seran útiles al lector. 

A continuación hay algunos ejemplos de como aumentar la sensación de “estatus” o –en términos científicos- como activar el circuito de recompensa. 

En las sesiones de manejo del desempeño, para evitar que la persona se sienta “menos”, es muy útil iniciar la sesión brindando al individuo la oportunidad de que él mismo comente lo que piensa de su desempeño. Esto que parece tan simple, requiere del interlocutor paciencia y “morderse la lengua”. 

Tan pronto como alguien no produce lo que queremos, ansiamos deseperadamente el momento en que podamos darle un consejo o criticarlo “constructivamente”. Lo que la mayoría desconoce es que tan pronto como le decimos al otro que es lo que hizo mal y como podría corregirlo, su cerebro se comporta como un niño de dos años. Patalea y se resiste a cualquier idea que no provengan de su interior. Una forma efectiva de cambiar el desempeño de otra persona es ayudarle a que encuentre su propia respuesta. 

Las ideas y los momentos “eureka” son más valorados y utilizados cuando surgen de nosotros mismo. 

Otro de los motivadores es el sentido de autonomía. La autonomía se refiere a la percepción que tenemos de poder ejecutar cierto control sobre el ambiente en que nos movemos. Es ese sentimiento de que “podemos escoger”. 

Ayudar a otros a que tengan esa deliciosa sensación de elegir se puede lograr, por ejemplo, aceptando que los empleados elijan su horario de trabajo si el rol lo permite o incentivando a que puedan tomar decisiones dentro de ciertos parámetros. Pueden ser cosas simples, tales como las personas decorando su propia oficina, organizando sus tareas, decidiendo que cursos de capacitación quieren hacer. Estas son cosas relativamente fáciles de implementar que mejoran notablemente el ambiente laborarl e incrementan el compromiso. Un ejemplo de este modus operandi, es la empresa Semco, uno de los empleadores preferidos en Brasil. 

No hay duda que hemos creado un mundo de incertidumbre y cambio continuo. Sin embargo, el cerebro esta constantemente tratando de predecir el futuro y no le gusta la incertidumbre. Crear certeza –el tercero de los motivadores – satisface nuestro circuito de recompensa (también llamado circuito de placer). Más aun, cuando logramos lo que esperamos, se produce un aumento de dopamina en el cerebro, una sustancia química que nos hace sentir bien. 

promete, actuar con claridad y transparencia ayuda enormemente a incentivar la sensación de certeza y evitar que el personal se sienta incomodo e incierto sobre el futuro. 

Los otros motivadores son el sentido de justicia y de pertenencia. Pareciera ser que tan pronto como sentimos que somos tratados injustamente, el cerebro reacciona como si alguien nos estuviera amenazando. Discrepancias significativas en los salarios corporativos, falta de transparencia en como se manejan las finanzas, distribución desigual en el trabajo a realizar, favoritismo de nuestro jefe hacia ciertos colegas… son ejemplos de como activar el circuito cerebral de la amenaza. 

Algo similar sucede cuando no sentimos que pertenecemos o cuando nos excluyen de un grupo social. Esto nos afecta tanto como si alguien nos estuviera infligiendo una herida a nivel físico. El solo hecho de decidir si alquien esta dentro o fuera de nuestro grupo social –si alguien es amigo o enemigo – es un proceso que ocurre con mucha rapidez e impacta en el funcionamiento del cerebro. 

Ideas que contribuyan a incentivar el sentido de pertenencia con aplicación en el ámbito empresarial son la creación de mecanismos de coaching o mentoring, pequeños grupos de aprendizaje, favorecer el intercambio de información personal a través de conexiones sociales que muestren el aspecto humano de los empleados. Esto es imprescindible cuando se trabaja con diferentes paises en forma virtual. 

Cualquier persona que necesite influenciar a otros y conducir un equipo de gente se beneficiará si comprende como funciona nuestro cerebro, que es lo que nos motiva o compromete, independientemente de la cultura, posición laboral o clase social. 

Hoy las organizaciones están viviendo situaciones caracterizadas por presiones y niveles de competencia nunca vistos, escasez de recursos, incremento de costos en servicios e insumos, exigencias del mercado y aumento en la complejida. 

No cabe la menor duda de que las empresas necesitan transformarse continuamente, adaptarse y ser sumamente flexibles para poder afrontar estas demandas. Esta continua transformación dentro de las organizaciones, solo es posible si las personas que las constituyen también se transforman. Las organizaciones reflejan nuestra situación interior. Invertir en conocimiento, en la formación y en la transformación del individuo no esta en discusión si queremos competir en el mercado de hoy en día.

Una forma más efectiva de cambiar el desempeño de otras personas es ayudarlos, con las preguntas apropiadas, a que encuentren su propia respuesta. 

EMPRESARIOS QUE CAPITALIZARON SOBRE SUS NOMBRES

¿Qué tienen en común un óptico un poco "loco" y un proveedor de catering? Estos dos empresarios capitalizaron sus nombres para vender sus productos. Hoy en día, no es raro encontrar al óptico Alain Afflelou o la empresa de catering Pierre Martinet en una página de publicidad. El óptico y la empresa de catering son verdaderos casos de estudio ya que forman parte de empresarios que personalizaron sus marcas. Desde el lanzamiento de su primera tienda en 1972, el óptico siempre usó su nombre. 

En 1978, comenzó a formar su cadena de ópticas. Alain Afflelou no duda en aparecer en sus anuncios publicitarios. El óptico se compromete personalmente en su comunicación y se describe como el "capitán" de su empresa frente a los consumidores. De esta manera, instaura una verdadera firma y se compromete personalmente en sus ofertas. Rompe los códigos de la comunicación apareciendo en sus anuncios publicitarios. 

Comprometer su nombre para defender sus productos no provocó miedo a Pierre Martinet. El hombre de negocios, a la cabeza de un grupo agroalimentario que emplea más de 600 personas, aparece con frecuencia en sus anuncios publicitarios y elogia a sus productos. El especialista en comidas preparadas no transige con la calidad de los productos que salen de su fábrica. No se escondió detrás de una marca para vender sus productos, asume su estatus de dueño y jefe y se dirige directamente al consumidor que identifica en seguida quién es el verdadero emisor del mensaje. Esto es una gran ventaja para la marca. 

Otro punto en común de estos dos grandes empresarios es que no fueron conocidos en sus sectores profesionales respectivos antes de dirigirse al público en sus propias publicidades. 

Hacerse notar

No ser conocido y exhibirse. También es el caso de Bernard Mauriange. Tal vez no se acuerde de su nombre, pero si habrá escuchado hablar de su historia. Este director comercial desempleado no dudó en exhibirse en los paneles publicitarios de tres x cuatro metros para encontrar un empleo. El director comercial llevó la lógica de la marca personal hasta el extremo, anunciando su publicidad: "director comercial audaz busca empresa del mismo perfil". 

Encontrar la idea original

Como en la comunicación tradicional, para vender su producto hay que diferenciarse de la oferta ya existente. En este pequeño juego, los solicitantes de empleo utilizan la imaginación para distinguirse de los demás y atraer la atención de los reclutadores. En 2008, una solicitante de empleo, Emma, decide realizar una campaña de comunicación sobre ella misma. En la ANPE (Agencia Nacional para el Empleo en Francia) le decían: "usted sabe señorita, hay más de 350 personas inscritas en la ANPE que tienen el mismo perfil en su ciudad y ninguna encuentra un puesto de trabajo". 

Sin desalentarse, la joven mujer se valió de sus competencias adquiridas durante sus estudios para crear su propia publicidad. Decide ser candidata a un puesto de trabajo. Se pone en contacto con compañeros (fotógrafos, grafistas, impresores) para editar volantes y anuncia su candidatura a la prensa local. 

Activar sus red de contactos

La marca personal también es el arte cultivar su red de contactos, en línea o personalmente. Porque serán unas veces a través de una interrelación directa, y otras a través de sus contactos que le ayudarán a crear su marca. Las habilidades de un fotógrafo, grafista, desarrollador web o incluso de un estratega pueden ser necesarias para el buen desarrollo de una marca personal. En el caso de los solicitantes de empleo, las colaboraciones o asociaciones permiten al candidato realizar su operación sin sobre cargar su presupuesto. La colaboración es por lo tanto un buen medio de rodearse de la competencia de los profesionales, que sabrán guiar al candidato en su proyecto. A cambio, los colaboradores se benefician de los efectos mediáticos causados por esta original forma de promocionarse. 

Incrementar y variar su red de contactos puede favorecer su marca personal y también puede beneficiar su campaña. Y es justamente las redes sociales van a permitir desarrollar esta red de contactos. 

14 principios para superar la crisis

Edwards Deming, famoso consultor de gestión, que guió a Japón para transformar su industria luego de la Segunda Guerra Mundial e hizo resurgir a la industria automotriz en Estados Unidos en la década del ‘80. El impacto de sus ideas revolucionarias es comparado hoy en día con Freud, Copérnico o Darwin. Y no sólo estuvo en Japón y Estados Unidos, sino que viajó por todo el mundo, inclusive llegó a Argentina. Podemos plasmar muchas de esas ideas en tan sólo 14 principios, tan fundamentales que hoy en día siguen vigentes para ser tenidos en cuenta por cualquier tipo de empresa, y los cuales voy a desarrollar en esta nota.

Un  poco de historia

En 1950 Japón era un país desprovisto de recursos naturales (y lo sigue siendo) con una reputación de hacer bien de consumo de mala calidad y baratos (como sabemos NO lo sigue siendo). Necesitaban exportar sí o sí productos a cambio de alimentos, por lo cual necesitaban mejorar la calidad de sus productos para poder mejorar su balanza comercial.  Gracias a Deming, Japón logró, en la década del ’60, revolucionar la industria con calidad y productividad.  En los ‘70 se trasladó a Estados Unidos para lograr el mismo objetivo. Compañías como General Motors, American Express, Ford y Volkswagen superaron la crisis de la época gracias a su consultoría. En ese momento Estados Unidos creía que la calidad y la productividad no eran compatibles, por lo que trataban de bajar la calidad hasta donde más se pudiera sin perder clientes con la idea de “bajar costos”. Deming estaba convencido que al mejorar la calidad se transferían las horas hombre del re-trabajo a dar un servicio mejor, reduciendo los costos, siendo así más competitivos y por lo tanto aumentando la rentabilidad. Para transferir sus conocimientos desarrolló los siguientes principios:

Los Principios

1)      Tener Constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio: implica planear a futuro futuro,  buscar constantemente mejorar y comprometerse a asignar recursos para que esto sea posible. Supone la aceptación de las siguientes obligaciones:

-Innovar
-Destinar recursos para la investigación y capacitación
-Mejorar constantemente el diseño de producto y servicio, considerando lo que quiere el cliente

2)      Adoptar la nueva filosofía de la cultura de  calidad en la empresa. En Japón nació la calidad que disfrutamos hoy en día en algunos productos y servicios. Ya en la época de Deming el tren de Japón no se atrasaba ni un minuto.

3)      Dejar de depender de la inspección del 100%. La calidad no se hace con inspección sino  mejorando el proceso de producción. Controlar todo significa que no confío en mi proceso, sólo en algunos casos puntuales es realmente necesaria la inspección 100%. La inspección, el reproceso y los desechos aumentan el costo total del producto. La inspección debe hacerse en punto adecuado para el costo total sea mínimo. La inspección al 200% es aún peor, significa que dos controlan lo mismo, y la responsabilidad dividida quiere decir que nadie es responsable, cada inspector va a creer que el otro inspeccionó, entonces nadie finalmente se hace cargo de los defectos.

4)      Dejar de considerar sólo el precio al momento de elegir proveedores. El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad de lo que se compra, quizás es más barato inicialmente pero el costo total es más alto, si por ejemplo, trae problemas durante la producción. El proveedor debe conocer las especificaciones y también para qué se va a usar el producto. Es por eso que es más conveniente tener relaciones con menos proveedores pero que sean más duraderas, ya que un proveedor no va a ajustar sus procesos al producto del cliente, y además ser económico si no espera una relación a largo plazo. A su vez no sólo se reduce los costos de cambiar de proveedor en la fabricación del producto, sino también en el sector administrativo por el papeleo y esfuerzo de investigación que genera tener que salir al mercado y gestionar varios proveedores. Seguro dirás que la inseguridad respecto a la  fecha de entrega y calidad hace que algunos uno tenga que tratar con dos o tres proveedores. Pero evaluar al proveedor periódicamente, ver cómo son sus procesos, si está certificado en calidad, si tiene nuestros mismos principios de gestión, puede ayudar a reducir esa inseguridad. Muchas empresas tratan a su proveedor casi como un empleado más. Lo que es fundamental entender es que es más importante una fuente firme y fiable que responde a las necesidades con un acuerdo a largo plazo en una relación de “asociados” que el precio más bajo.

5)      Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio. La calidad se debe incorporar en la fase de diseño, e  decir que cada vez se debe entender mejor lo que necesita el cliente y de la forma que éste lo usa. La calidad deseada debe ser una idea de la dirección de lo que se quiere ofrecer al cliente. Ésta debe traducirse en planes y especificaciones para hacer llegar esa calidad al consumidor. Todos los empleados deberían preguntarse a sí mismos todos los días qué pueden hacer mejor por su trabajo y por sí mismos para estar más satisfechos.

6)      Capacitación: La Dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la compañía. Debe conocer todos los procesos para poder entender y actuar sobre los problemas que imposibilitan al trabajador realizar sus tareas. Los empleados también deben ser capacitados para poder hacer su tarea lo mejor posible aprovechando todas sus habilidades.

7)      Adoptar el liderazgo: La tarea de la dirección no consiste en supervisar, sino en liderar. Y para liderar es necesario conocer el trabajo de los empleados. Sino conocerlo, no se gana la confianza de las personas, por lo que no se puede influir en ellos ni ayudarlos a mejorar.

En la próxima nota hablaré de los otros 7 principios. Si querés contribuir con mi investigación, te propongo completar esta mini encuesta diagnóstico, que te permitirá evaluar tu propia gestión. ¿Qué te parece?

Participar de la encuesta Auto-Diagnóstico

7 pasos más cerca de la gestión japonesa

¿Ya estás implementando los 14 principios de gestión de Deming en tu empresa? Si no los conocés, estos principios surgieron de las investigaciones y trabajos del célebre consultor Edwards Deming en Japón y Estados Unidos, y son la base de los sistemas de calidad de empresas exitosas en todo el mundo, como American Express, Ford y Volkswagen. Sirven de guía para todo directivo, para complementar lo que ya han aprendido por propia experiencia, y prepararlos para planificar el futuro y predecir los problemas.  Lo interesante es que si bien su principal aplicación fue en estos países  desarrollados, son “normas” universales que pueden aplicarse en cualquier país, en cualquier momento y en cualquier tipo de empresa, ya que el foco no es en la economía, sino en la dirección y en su principal problema: aumentar la productividad. Deming creía que la riqueza de un país no dependía de sus recursos, sino de su gente, por lo cual el éxito de una empresa dependía principalmente de la dirección. Sabemos que en la gestión no hay recetas perfectas, pero seguro después de leer esta nota, te van a surgir muchas ideas par implementar en tu negocio, ¿estás listo?

8)      Desechar el miedo. Si tus empleados alguna vez te escondieron sus equivocaciones, habrás concluido que no fue más que por temor. Debemos generar la confianza de que hablar, preguntar, proponer, prevenir es mejor que esconder. Se pueden lograr mejoras en la calidad de los productos y servicios si se trabaja sin miedo de arriesgarse. Los empleados de línea son los que más saben de cómo mejorar la eficiencia de un proceso. Por ejemplo, uno de los perjuicios ocasionados por el miedo es que los empleados, obligados a cumplir reglas específicas a cualquier costo, pueden perder a un cliente diciéndole frases como “no puedo hacer nada para ayudarlo, el sistema no me permite…” o “lo siento, pero tengo que consultarlo con mi superior y en este momento no está”. ¿Por qué? Porque tienen miedo a decidir por sí mismos. ¿Por qué? Porque su criterio no ha sido desarrollado o en otras ocasiones similares han sido criticados o aprehendidos.

9)      Derribar las barreras entre las áreas de staff. Cada empleado debe conocer el proceso completo, quienes son sus clientes y quienes sus proveedores, ya sean internos o externos, y como les afecta su trabajo o sus errores. Las diferentes áreas tienen que trabajar en equipo, para poder complementar sus fortalezas y debilidades.

10)      Eliminar las metas para la mano de obra y los slogans: este principio pretende no exactamente eliminar los objetivos. La idea es que no sean sólo un arma para presionar a los empleados, sino que sirvan para ayudarlos. Los objetivos deben establecerse en conjunto, la gerencia y el empleado que debe cumplirlos, para que éstos representen algo alcanzable a lo que todos se puedan comprometer en lograr, sino tienen el efecto contrario al buscado generando frustración de las dos partes (superior-supervisado).

11)      Eliminar los cupos numéricos. También recomienda eliminar los cupos por persona, como por ejemplo: atender 25 llamadas por hora. Un objetivo así puede hacer que los empleados se concentren, no en atender amablemente a los clientes y resolver sus problemas, sino en atender 25 llamadas no importa cómo. Es la función de la dirección darles las herramientas para que cumplan los objetivos considerando la satisfacción del cliente, la rentabilidad de la empresa y la satisfacción personal. Y si no se llegan a cumplir, revisarlos, redefinirlos y entender el porqué de los desvíos todos juntos.

12)      Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho de estar orgullosa de su trabajo. Este principio está basado en la idea de que los empleados quieren estar orgullosos de su trabajo, pero a veces los superiores no ayudan: muchos pedidos urgentes al mismo tiempo, especificaciones pocas claras de cómo hacer un producto o dar un servicio, falta de capacitación, alta rotación, superiores que no saben el trabajo que hacen sus empleados, falta de tiempo para parar la producción o el servicio y solucionar problemas crónicos, falta de recursos o recursos defectuosos, formularios que se completan por los cuales nunca reciben feedback etc. Los empleados entienden que trabajan por tiempo y no por la calidad de su trabajo. Según Deming, el ausentismo “es, en gran manera, función de la supervisión. Si las personas se sienten importantes en un trabajo, irán a trabajar”. ¿Cómo se pueden eliminar estas barreras entonces? Escuchando a la gente, entendiendo cuáles son los problemas que tienen continuamente que no les dejan producir eficientemente, y poner recursos para ayudar a solucionarlos. No sólo vamos a tener empleados satisfechos sino que consecuentemente, se va a mejorar la productividad, la calidad  y se van a reducir los costos (ausentismo, accidentes, retrabajo, rotación, inspección, etc.) Seguro que va a haber empleados que aunque hagamos nuestro mayor esfuerzo como dirección, sigan sin estar motivados, pero si el resto lo están, ellos quizás se vayan solos por la presión de los demás.

13)      Estimular la educación y la automejora de todo el mundo. Las empresas deben capacitar a su gente, o al menos facilitarles el acceso a la educación, y a su vez valorar la capacitación que ya poseen.

14)      Actuar para lograr la transformación. Considerar los 13 puntos anteriores y actuar en consecuencia con convicción. Si creen que es lo mejor para la empresa, deben comunicarlo a los empleados y tratar de transmitir con palabras y con hechos la nueva cultura de mejora continua. 

¿Cómo implementarlo? Utilizando otra herramienta más; el ciclo de mejora PDCA de Deming (Plan-do-check-act en inglés): planear, hacer, revisar, corregir y volver a planear.

¿No es nada nuevo, verdad? El problema normalmente viene al querer implementar estos principios. Generalmente se empieza rápido, sin planeación pero con mucho impulso, que luego se va perdiendo con el tiempo, disminuyendo los resultados. ¿Me permitís agregar un último principio? Siempre implementar el cambio desde arriba para abajo, y proceso por proceso. Un mail o un manual distribuido a todos no son suficientes.

El Poder del Líder Carismatico

Cuando se dice que un líder es carismático, es por que este individuo dispone ante todo de autoridad, para expresar en sociedad sus pensamientos y conductas individuales.

Está disposición se conoce como: poder social.

Psicológicamente la denominación carismática otorga un reconocimiento especial, que surge como consecuencia directa de la entrega personal, llena de fe y de entusiasmo, que tienen los miembros del grupo con su líder.

El líder carismático, aporta técnicas efectivas y reales, para motivar a su grupo, por que se ha demostrado a la saciedad que mientras más motivado se encuentren sus miembros, se obtendrá un mejor rendimiento efectivo, y por consiguiente los resultados finales serán siempre los mejores, aumentando la productividad de la unidad que se maneje en ese momento.

La mejor motivación, es la que se produce en uno mismo, la que viene de adentro del grupo, no es la que viene de afuera, del entorno.

Por supuesto que este entorno puede llegar a influenciar. Sin embargo, el líder carismático posee una condición muy especial por el simple hecho plausible de ser un líder, que es estar acostumbrado a hacer que las cosas sucedan, ya que posee la capacidad de influir en sí mismo, como en los miembros de su grupo, hasta lograr elevar el nivel motivacional de todos, mucho más de lo que podrían hacerlo otros.

Cuando un líder carismático y su grupo deciden que van a reaccionar positivamente ante aquellas cosas que tal vez no se pueden cambiar de una vez, se comienza a auto liderar la propia motivación personal

Siete cualidades de líderes carismáticos:

Carisma es “la habilidad para inspirar entusiasmo, interés o afecto en los demás a través del encanto personal o la influencia”. Los líderes que tienen esta habilidad comparten siete características entre ellos.

1-. Sienten amor por la vida

Aquellos líderes que generan seguidores son apasionados respecto de la vida. Son personas a quienes les gusta celebrar, no quejarse. Destacan por su alegría y empatía. Son energéticos y lo irradian de una forma contagiosa. No hay que mirar mucho más allá de la sonrisa para darnos cuenta del poder de su carisma. Cuando las personas reciben una sonrisa responden con lo mismo. Si eres escéptico, inténtalo. Sonríe a las cajeras, a los camareros, a los compañeros de trabajo, etcétera. Verás cómo tu sonrisa recibe, de forma recíproca, otras sonrisas. Los líderes con carisma transmiten energía positiva. Como decía Henry Van Dyke, “no hay mayor encanto personal que el de aquellos que tienen un temperamento alegre”.

2-. Valoran el potencial de las personas

Para convertirte en un líder atractivo, has de esperar lo mejor de tu equipo. Los líderes ven a las personas no como son, sino como pueden llegar a ser. Desde su altura ayudan a los demás a construir puentes que les faciliten el paso desde el presente al futuro que desearían. Benjamin Disraeli comprendió esta realidad, llegando a ser un experto en aplicarla. Dijo una vez: “El mejor favor que puedes hacer a otra persona no es compartir con ella tus riquezas, sino ayudarla para que las suyas se revelen”. Cuando se invierte en las personas ayudándolas a crecer en relación a su potencial, se crean vínculos potentes y positivos.

3-. Dan esperanza

Todos deseamos mejorar nuestras fortunas y futuro. Los líderes carismáticos llegan a enganchar con las personas a través de pintar un mañana mejor que el presente. Para ellos, el futuro está lleno de maravillosas oportunidades y sueños por realizar. Napoleón Bonaparte dijo una vez que “los líderes son negociadores de esperanza”. Aportan optimismo a la cultura empresarial al tiempo que mejoran la moral general. Aunque siempre están atentos a la realidad inmediata, no se resignan a gestionar exclusivamente las circunstancias del presente.

4-. Comparten con los demás

Los líderes carismáticos añaden valor a las personas al compartir su sabiduría, recursos y tiempo. Consideran que el poder de la inclusión es esencial y por ello invitan a otros a unirse a él en el proceso de compartir y aprender de las experiencias, realizar tormentas de ideas o, sencillamente, para tomar una taza de café. Los líderes carismáticos abrazan el espíritu del trabajo en equipo y valoran la compañía de una forma positiva. Por ello, los líderes carismáticos no están solos en la cúspide. “El carisma es una chispa que ciertas personas tienen y que no se puede comprar con dinero. Es una energía invisible cuyos efectos son visibles”, nos recuerda Marianne Williamson.

5-. Piensan continuamente en los demás

Para los líderes carismáticos, no existe mayor satisfacción que aquella de servir a los demás. Encuentran gran placer en las celebraciones de los éxitos de sus compañeros y de quienes les siguen. Lo que más les gusta es el triunfo de un equipo. ¿Cómo puedes tener carisma?, pregunta Dan Reiland. Él mismo responde: “Preocúpate más por hacer que los demás se sientan bien consigo mismos que por hacer que los demás se sientan bien contigo”.

6-. Descubren y utilizan su estilo propio, su voz

Uno de los argumentos más utilizados por los comentaristas políticos se refería a “encontrar su propio estilo” (finding their voice). La comentarista política del Time Magazine, Ana Marie Cox, escribía refiriéndose al senador Barack Obama, que encontró su voz en la convención del Partido Demócrata.  David Gergen decía, en la cobertura del debate que previamente se había celebrado en la CNN que: “John McCain se había reencontrado con su voz”. Stephen R. Covey nos dice: “Una palabra describe el camino hacia la grandeza: la voz. Aquellos que en su camino encuentren su voz, aquella que les sirva para inspirar a otros a encontrar la suya, habrán encontrado el camino hacia el liderazgo carismático”.

7-. Utilizan su carisma como una forma de incrementar su influencia para hacer el bien

El carisma es una parte esencial de la capacidad de influencia de un líder. Sin él, estos tienen dificultades para inspirar pasión y transmitir energía a sus equipos. Con él, los líderes son capaces de conseguir lo mejor de quienes les siguen, haciendo que estos rindan y se sientan plenos. El carisma no es una energía manipuladora o un regalo mágico dado a ciertas personalidades, sino una atractiva mezcla de cualidades que se puede aprender. 

Pasos para desarrollar tu propio carisma

Paso 1: Eliminar los obstáculos

a.- Elimina el estigma. Reconoce que este malestar de insatisfacción no es cuestión de tu personalidad, es un factor inhibidor que puede afectar a cualquiera. Haz del problema algo común. 

b.- Neutraliza la negatividad. Es importante recordar que los pensamientos negativos no son saludables para ningún estado de ánimo, se necesita mantener un estatus positivo ante la problemática. 

b.- Analiza tu entorno. Siempre se puede ser carismático, identifica cuáles son tus características que te permitirán serlo. Recuerda que todos somos distintos y que así como algunos pueden ser graciosos, otros agradables, otros tranquilos; el carisma, es igual.  

Paso 2: Creer y confiar

El segundo paso es creer, de manera consciente, que existen estados mentales que ayuden a proyectar tu carisma. “Practicar gratitud, benevolencia y compasión nos pone en un estado mental que proyecta cordialidad. Y sorprendentemente, la indulgencia hacia nosotros mismos nos ayuda a acceder a todos los aspectos del carisma”, indica en su libro la autora. 

Paso 3: Controla tu lenguaje corporal

Cuando nuestras señales no verbales y verbales son congruentes, lo no verbal amplifica lo verbal. Así, el lenguaje corporal es sumamente importante para un líder, de esta manera se crea un contagio hacia sus colaboradores. ¿Cómo hacerlo? Analiza la situación y lo que vas a decir, de esta forma sabrás cómo actuar. Otro consejo de la autora es imitar a los grandes líderes, la mayoría de ellos estudian sus movimientos antes de sus grandes charlas. 

Uno de los ejercicios que podrían ayudarte para aumentar el carisma, es obtener el lenguaje corporal de un gorila alfa: 

1.- Controla la respiración. “Cada vez que la respiración es superficial, se activa la respuesta de estrés”, comenta la autora. De esta forma, es necesario respirar de manera profunda para oxigenar el cuerpo, así el estrés bajará de manera inmediata y la tranquilidad dominará el momento. 

2.- Colócate erguido. Sacude el cuerpo (tus brazos, cabeza y piernas) y amplía tu pecho, esto ayudará a tener una postura erguida que emane confianza, seguridad y dominio. 

3.- Asume una postura fuerte. La autora lo llama “postura de gorila”, la seguridad en los pies, y la seguridad que se emana al tener una postura fuerte, puede ayudarte a poner en práctica un lenguaje corporal adecuado, y así, externar el carisma de tu persona.

“Las personas que asumen una postura expansiva, experimentan cabios fisiológicos medibles. De acuerdo con un experimento, la asertividad y energía de las hormonas se estimulan en un 19%, mientras que las hormonas de ansiedad se reducen en un 25%”, indica Fox Cabane. 

En esencia, aumentar tu cordialidad, cambiar tu postura y aprender a afirmarte sobre tus dos pies, es un ciclo que te permitirá aumentar la confianza en ti mismo. Además una armonía en tu postura, tu voz, tu conversación, tu presentación y la coherencia entre tu capacidad verbal y no verbal, te dará ese carisma personal, irreemplazable que te permitirá adoptar tu espacio y confirmar tu liderazgo.